Sunday, January 21, 2007
Planeta Google
Planeta Google
Entramos en Googleplex, el cerebro desde el que se gestiona el buscador más influyente de Internet.
Estos hombres y mujeres gestionan la maquinaria que atiende unos 1.000 millones de consultas diarias. Entramos en Googleplex, el cerebro desde el que se gestiona el buscador más influyente de Internet. Un enorme centro de poder que factura en torno a 10.000 millones de dólares anuales y donde no hay horarios, los empleados van en patinete y el secretismo es la norma.
“¿Qué hay dentro de la mente de un googler?”, pregunta uno de los ingenieros de la compañía. Sus compañeros empiezan a responder: “Ilusión. Sorpresa. Cambio. Indiferencia. Un plan B. Más ilusión”. Las opiniones aparecen pintarrajeadas en un tablero de ideas; así es como llaman internamente a las decenas de pizarras que hay por todo Googleplex, la sede central de Google, en plena California. Las pizarras reflejan las ideas, ilusiones, bromas e inquietudes de 3.000 cerebros que están detrás del creciente éxito e influencia de la compañía más importante de Internet.
Son los ingenieros informáticos más brillantes del mundo. Son también los que más dinero ganan, los que mejor comen, los que más se divierten y los que más fácilmente pueden dedicarse a explorar sus propios intereses dentro de su tiempo de trabajo. Pero son también los que más han tardado en conseguir su empleo (han tenido que pasar hasta ocho entrevistas) y los que más sufren la presión de tener que innovar a cada minuto. Google no parece querer ostentar cada día el récord mundial en lanzamiento de productos, así que trabajar aquí exige tener el cerebro en marcha en todo momento, incluido ese que uno aprovecha para aislarse hasta de los propios pensamientos. En los aseos de Google hay ejercicios matemáticos colgados de las puertas. Ni siquiera entonces los ingenieros de Google dejan de pensar.
“Atraemos a mucha gente inteligente”, confirma Eric Schmidt, el presidente de la compañía. Google, explica, contrata a unas cien personas a la semana; la única manera de alimentar la maquinaria de una compañía que, según Deloitte, es la que más rápido ha crecido en la historia: sus ingresos han aumentado un 437% en cinco años: desde los apenas 200.000 dólares que facturaba en 1999 hasta los más de 961 millones de 2003. Dan Farber, editor de la prestigiosa publicación tecnológica Cnet, explica: “Google experimenta una fase de hipercrecimiento. Es la evolución natural de una empresa que tiene un éxito constante, el liderazgo en el mercado más dinámico del mundo [Internet] y la confianza interna, la absoluta creencia, de que puede tener éxito en todo lo que intente”.
Google trabaja en 112 países, pero el corazón de todo su negocio –o mejor, su cerebro– está en Mountain View, en pleno Silicon Valley, la meca tecnológica mundial. Googleplex no es una ciudad, ni siquiera un parque tecnológico. Es un conjunto de edificios situados a cierta distancia, que los googlers recorren a pie, en bicicleta o en patinete. El campus está a una hora en tren de San Francisco, y a un tiempo indefinido en coche, así que, para que sus empleados aprovechen productivamente los atascos, Google ha puesto a su disposición varios autobuses gratuitos que realizan diariamente el recorrido entre la ciudad y la empresa. En los autobuses hay acceso inalámbrico a Internet. Los ingenieros pueden de ese modo usar sus ordenadores portátiles para trabajar mientras se desplazan al trabajo o vuelven a sus hogares. Ya no pueden perder el tiempo ni en los baños ni en los atascos.
Tampoco en las cafeterías. Dicen que Google sirve las mejores comidas de todo Silicon Valley, cortesía de su primer cocinero, Charlie Ayers, antiguo chef de Grateful Dead. Según explica Ayers en el libro Google, de David A. Vise, los fundadores de la compañía, Larry Page y Sergey Brin, querían que sus trabajadores fueran productivos y no perdieran tiempo al salir de la empresa para comer, así que le pidieron que las comidas fueran sanas, variadas y sabrosas. Lo son. Hay una cocina en cada planta de cada edificio, con bebidas, fruta fresca y tentempiés. Todo gratis. Y hay 11 cafeterías, entre ellas una de comida orgánica, donde todo lo que se consume ha sido cultivado allí. Es parte de su declaración culinaria de intenciones, que luce en las paredes: la comida será fresca, se usarán distribuidores locales, y se animará la creatividad de los cocineros.
Google tiene también una declaración de intenciones: organizar la información, y hacer que sea accesible desde cualquier lugar. Puede parecer simple y hasta naif, pero la frase resume toda la estrategia de este buscador, el primero de la Red, que atiende unos mil millones de peticiones al día. Es la idea que llevó a dos jóvenes universitarios a montar un buscador de Internet que funcionara de verdad.
Louis Monier, creador del buscador Altavista, el líder hasta que apareció Google, trabaja para su antigua rival. Y explica: “Buscar es una actividad central en Internet, está en su mismo origen. Pero buscar es un término muy simple para describir una actividad muy complicada”. Pongamos que un internauta introduce la palabra “Saturno” en su buscador. Espera que sepa discernir si se habla de un planeta o una marca de coches, si busca comprar o vender, quiere documentos o imágenes. Antes de Google, además, los buscadores se limitaban a organizar los resultados por el número de apariciones de la palabra en una página, y no por la importancia de ésta.
Los fundadores de Google investigaron cómo convertir la relevancia de una web en un algoritmo matemático. Volviendo al ejemplo, si uno busca datos sobre el coche Saturno, lo más probable es que quiera, en primer lugar, información oficial de la compañía, y no las miles de páginas que mencionan el planeta. Brin y Page decidieron que la mejor manera de determinar si una página era relevante para una búsqueda era premiar el número de veces que era enlazada por otra. Es probable, seguía el razonamiento, que las críticas o artículos que hablan del Saturno contengan enlaces a la página principal de la compañía, así que ésa es la más importante para el usuario. Fue la primera vez que un buscador introducía relevancia social además de conceptos tecnológicos.
Brin y Page convirtieron su idea en la patente 6.285.999 y, como fanáticos de las matemáticas, dedicaron su nombre al número que representa un 1 seguido por 100 ceros, aunque lo deletrearon mal es googol en vez de google. Cuando se dieron cuenta, ya era tarde. La idea era un éxito total. El buscador funcionaba a la perfección, y la página era blanca, limpia, clara. Se cargaba a toda velocidad, en unos tiempos en que Internet andaba en taca-taca. Prescindía de publicidad (sólo después decidió insertar anuncios, siempre separados de la información) y funcionaba muy bien. Era una idea de ingenieros hecha para ingenieros cuyo secreto es que era tan simple y potente que los propios ingenieros empezaron a recomendárselo a sus madres. Miguel Cuesta, que edita desde hace cuatro años un blog dedicado por entero a Google (http://google.dirson.com), explica: “No fue necesario ni un centavo para darlo a conocer. El boca a boca de los usuarios fue la única herramienta de marketing y la principal garantía de su éxito”. Ese éxito se ha traducido en 380 millones de usuarios al mes, 9.000 millones de dólares en ventas y un valor en Bolsa de 145.000 millones.
Google gana su dinero gracias a los anunciantes que compran palabras en el buscador. Así, por ejemplo, si un internauta introduce la palabra “coche” en Google, verá los “enlaces patrocinados”. Las empresas que se anuncian allí han pujado por esa palabra, lo que significa que el precio de cada una de ellas es variable.
“Lista de las cosas que le gusta hacer a un ingeniero”, escribe otro informático anónimo en uno de los tableros de ideas del campus. “Comer. Quejarse. Hacer listas. Desear echarse novio o novia. Mandar correos electrónicos. Dormir”. “En un sofá, en el trabajo”, añade otro. En Google se trabaja mucho, nadie lo oculta. Pero también, explican, se trabaja de forma diferente. El presidente, Schmidt, cree que la compañía tiende de forma natural al caos. “En el día a día no estás muy seguro de lo que sucede. Este proyecto quizá se lance, este otro quizá esté en problemas, este otro es una nueva idea… Cada día miramos qué funciona y qué no”. En un día cualquiera de diciembre, por ejemplo, Schmidt y su equipo han revisado los sistemas que utilizan en los centros de datos, los acuerdos en publicidad, y el funcionamiento de la niña bonita, Youtube, que acaba de ser adquirida por unos 1.600 millones de dólares. “Al final estamos todos cansados, nos vamos a dormir y, al día siguiente, hacemos lo mismo, pero es completamente diferente. Si quieres trabajar en algo creativo, porque sientes que tus ideas se escuchan”.
Los ingenieros confirman que ésta es una compañía distinta. Marissa Mayer, la vicepresidenta, lo explica dibujando un triángulo. Cuenta que la organización de la mayor parte de las empresas modernas procede del mundo industrial, de las líneas de ensamblaje, donde alguien siempre supervisaba el trabajo de otro. Es una organización piramidal, donde cada empleado realiza un trabajo individual que es supervisado por otro trabajador, que a su vez es supervisado por un gerente… y así hasta llegar al presidente. Google, asegura, funciona más bien como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los papeles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. “La jerarquía aquí es completamente plana”, asegura Hugo Fierro, un ingeniero español de 24 años que trabaja en la sede de la compañía en Nueva York. “Tienes acceso a todo el mundo, incluidos los fundadores”.
La forma en la que Google intenta fluir se llama “regla del 70-20-10”. Ésta es la manera en la que los empleados distribuyen su tiempo de trabajo. El 70% deben dedicarlo al negocio principal, es decir, las búsquedas, Google aún debe el 99% de sus ventas a los anuncios insertados en su buscador. Es lo que Marissa Mayer llama “el problema del donut”: el agujero que hay en medio del bollo es el que determina que el donut sea lo que es. El agujero, en el caso de Google, es el buscador.
En la búsqueda de los nuevos productos revolucionarios con los que Google alimenta continuamente el mercado, los ingenieros pueden dedicar el 20% de su tiempo. Investigan servicios no directamente relacionados con el buscador. Así surgió, por ejemplo, Google News, que localiza noticias entre medios de comunicación del mundo, o Gmail, el correo electrónico. El 10% restante del tiempo puede usarse en desarrollar cualquier idea, por muy extraña, extravagante o absurda que parezca. Como, por ejemplo, construir el esqueleto de un Tiranosaurius rex en uno de los jardines del campus.
Con este reparto del tiempo, Google quiere fomentar la creatividad de sus ingenieros. Los informáticos son gente especial. Por regla general, pueden olvidarse de comer, de dormir o de buscarse novia si el trabajo les satisface. Pero muchas empresas de Silicon Valley han sido creadas por ingenieros frustrados por un trabajo poco innovador, y que además estaban forrados de opciones para comprar acciones (las famosas stock options). El valor en Bolsa de Google ha llegado a los 500 dólares por acción, así que sólo queda compensar a sus empleados para que desarrollen esas ideas brillantes, pero dentro de Google.
A los trabajadores no les gusta contar cuánto ganan, aunque confiesan que están bien pagados, y tampoco quieren hablar de los billares, los masajes, las pelotas gigantes, los juguetes de lego, los patinetes para recorrer los pasillos o las lámparas de lava que adornan las mesas. “Nos hace parecer idiotas”, confiesa uno de ellos. Lo cierto es que toda la empresa parece un gigantesco y comodísimo hogar, con sofás en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, y hasta perros y fiestas. No hay horarios de trabajo, cada cual viene y va cuando se le antoja. Pueden vestir como les parezca, incluso en pijama o bermudas. Y todos los viernes se celebra el llamado TGIF o thank god it’s Friday (“gracias a Dios es viernes”), y toda la empresa, incluidos los fundadores, se reúnen para cantar o comer. Google es flexible y generosa con sus cerebros. Pero también exigente.
No se contrata a cualquiera, para empezar. Un ingeniero con años de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. Además, el riguroso proceso de selección incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, además de los más brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos del ordenador. El libro Google recoge una de esas pruebas, en la que se preguntaban cosas como: “En una retícula infinita, bidimensional, rectangular, de resistencias de un ohmio, ¿cuál es la resistencia entre dos nodos que están a un movimiento de caballo?”.
Entramos en Googleplex, el cerebro desde el que se gestiona el buscador más influyente de Internet.
Estos hombres y mujeres gestionan la maquinaria que atiende unos 1.000 millones de consultas diarias. Entramos en Googleplex, el cerebro desde el que se gestiona el buscador más influyente de Internet. Un enorme centro de poder que factura en torno a 10.000 millones de dólares anuales y donde no hay horarios, los empleados van en patinete y el secretismo es la norma.
“¿Qué hay dentro de la mente de un googler?”, pregunta uno de los ingenieros de la compañía. Sus compañeros empiezan a responder: “Ilusión. Sorpresa. Cambio. Indiferencia. Un plan B. Más ilusión”. Las opiniones aparecen pintarrajeadas en un tablero de ideas; así es como llaman internamente a las decenas de pizarras que hay por todo Googleplex, la sede central de Google, en plena California. Las pizarras reflejan las ideas, ilusiones, bromas e inquietudes de 3.000 cerebros que están detrás del creciente éxito e influencia de la compañía más importante de Internet.
Son los ingenieros informáticos más brillantes del mundo. Son también los que más dinero ganan, los que mejor comen, los que más se divierten y los que más fácilmente pueden dedicarse a explorar sus propios intereses dentro de su tiempo de trabajo. Pero son también los que más han tardado en conseguir su empleo (han tenido que pasar hasta ocho entrevistas) y los que más sufren la presión de tener que innovar a cada minuto. Google no parece querer ostentar cada día el récord mundial en lanzamiento de productos, así que trabajar aquí exige tener el cerebro en marcha en todo momento, incluido ese que uno aprovecha para aislarse hasta de los propios pensamientos. En los aseos de Google hay ejercicios matemáticos colgados de las puertas. Ni siquiera entonces los ingenieros de Google dejan de pensar.
“Atraemos a mucha gente inteligente”, confirma Eric Schmidt, el presidente de la compañía. Google, explica, contrata a unas cien personas a la semana; la única manera de alimentar la maquinaria de una compañía que, según Deloitte, es la que más rápido ha crecido en la historia: sus ingresos han aumentado un 437% en cinco años: desde los apenas 200.000 dólares que facturaba en 1999 hasta los más de 961 millones de 2003. Dan Farber, editor de la prestigiosa publicación tecnológica Cnet, explica: “Google experimenta una fase de hipercrecimiento. Es la evolución natural de una empresa que tiene un éxito constante, el liderazgo en el mercado más dinámico del mundo [Internet] y la confianza interna, la absoluta creencia, de que puede tener éxito en todo lo que intente”.
Google trabaja en 112 países, pero el corazón de todo su negocio –o mejor, su cerebro– está en Mountain View, en pleno Silicon Valley, la meca tecnológica mundial. Googleplex no es una ciudad, ni siquiera un parque tecnológico. Es un conjunto de edificios situados a cierta distancia, que los googlers recorren a pie, en bicicleta o en patinete. El campus está a una hora en tren de San Francisco, y a un tiempo indefinido en coche, así que, para que sus empleados aprovechen productivamente los atascos, Google ha puesto a su disposición varios autobuses gratuitos que realizan diariamente el recorrido entre la ciudad y la empresa. En los autobuses hay acceso inalámbrico a Internet. Los ingenieros pueden de ese modo usar sus ordenadores portátiles para trabajar mientras se desplazan al trabajo o vuelven a sus hogares. Ya no pueden perder el tiempo ni en los baños ni en los atascos.
Tampoco en las cafeterías. Dicen que Google sirve las mejores comidas de todo Silicon Valley, cortesía de su primer cocinero, Charlie Ayers, antiguo chef de Grateful Dead. Según explica Ayers en el libro Google, de David A. Vise, los fundadores de la compañía, Larry Page y Sergey Brin, querían que sus trabajadores fueran productivos y no perdieran tiempo al salir de la empresa para comer, así que le pidieron que las comidas fueran sanas, variadas y sabrosas. Lo son. Hay una cocina en cada planta de cada edificio, con bebidas, fruta fresca y tentempiés. Todo gratis. Y hay 11 cafeterías, entre ellas una de comida orgánica, donde todo lo que se consume ha sido cultivado allí. Es parte de su declaración culinaria de intenciones, que luce en las paredes: la comida será fresca, se usarán distribuidores locales, y se animará la creatividad de los cocineros.
Google tiene también una declaración de intenciones: organizar la información, y hacer que sea accesible desde cualquier lugar. Puede parecer simple y hasta naif, pero la frase resume toda la estrategia de este buscador, el primero de la Red, que atiende unos mil millones de peticiones al día. Es la idea que llevó a dos jóvenes universitarios a montar un buscador de Internet que funcionara de verdad.
Louis Monier, creador del buscador Altavista, el líder hasta que apareció Google, trabaja para su antigua rival. Y explica: “Buscar es una actividad central en Internet, está en su mismo origen. Pero buscar es un término muy simple para describir una actividad muy complicada”. Pongamos que un internauta introduce la palabra “Saturno” en su buscador. Espera que sepa discernir si se habla de un planeta o una marca de coches, si busca comprar o vender, quiere documentos o imágenes. Antes de Google, además, los buscadores se limitaban a organizar los resultados por el número de apariciones de la palabra en una página, y no por la importancia de ésta.
Los fundadores de Google investigaron cómo convertir la relevancia de una web en un algoritmo matemático. Volviendo al ejemplo, si uno busca datos sobre el coche Saturno, lo más probable es que quiera, en primer lugar, información oficial de la compañía, y no las miles de páginas que mencionan el planeta. Brin y Page decidieron que la mejor manera de determinar si una página era relevante para una búsqueda era premiar el número de veces que era enlazada por otra. Es probable, seguía el razonamiento, que las críticas o artículos que hablan del Saturno contengan enlaces a la página principal de la compañía, así que ésa es la más importante para el usuario. Fue la primera vez que un buscador introducía relevancia social además de conceptos tecnológicos.
Brin y Page convirtieron su idea en la patente 6.285.999 y, como fanáticos de las matemáticas, dedicaron su nombre al número que representa un 1 seguido por 100 ceros, aunque lo deletrearon mal es googol en vez de google. Cuando se dieron cuenta, ya era tarde. La idea era un éxito total. El buscador funcionaba a la perfección, y la página era blanca, limpia, clara. Se cargaba a toda velocidad, en unos tiempos en que Internet andaba en taca-taca. Prescindía de publicidad (sólo después decidió insertar anuncios, siempre separados de la información) y funcionaba muy bien. Era una idea de ingenieros hecha para ingenieros cuyo secreto es que era tan simple y potente que los propios ingenieros empezaron a recomendárselo a sus madres. Miguel Cuesta, que edita desde hace cuatro años un blog dedicado por entero a Google (http://google.dirson.com), explica: “No fue necesario ni un centavo para darlo a conocer. El boca a boca de los usuarios fue la única herramienta de marketing y la principal garantía de su éxito”. Ese éxito se ha traducido en 380 millones de usuarios al mes, 9.000 millones de dólares en ventas y un valor en Bolsa de 145.000 millones.
Google gana su dinero gracias a los anunciantes que compran palabras en el buscador. Así, por ejemplo, si un internauta introduce la palabra “coche” en Google, verá los “enlaces patrocinados”. Las empresas que se anuncian allí han pujado por esa palabra, lo que significa que el precio de cada una de ellas es variable.
“Lista de las cosas que le gusta hacer a un ingeniero”, escribe otro informático anónimo en uno de los tableros de ideas del campus. “Comer. Quejarse. Hacer listas. Desear echarse novio o novia. Mandar correos electrónicos. Dormir”. “En un sofá, en el trabajo”, añade otro. En Google se trabaja mucho, nadie lo oculta. Pero también, explican, se trabaja de forma diferente. El presidente, Schmidt, cree que la compañía tiende de forma natural al caos. “En el día a día no estás muy seguro de lo que sucede. Este proyecto quizá se lance, este otro quizá esté en problemas, este otro es una nueva idea… Cada día miramos qué funciona y qué no”. En un día cualquiera de diciembre, por ejemplo, Schmidt y su equipo han revisado los sistemas que utilizan en los centros de datos, los acuerdos en publicidad, y el funcionamiento de la niña bonita, Youtube, que acaba de ser adquirida por unos 1.600 millones de dólares. “Al final estamos todos cansados, nos vamos a dormir y, al día siguiente, hacemos lo mismo, pero es completamente diferente. Si quieres trabajar en algo creativo, porque sientes que tus ideas se escuchan”.
Los ingenieros confirman que ésta es una compañía distinta. Marissa Mayer, la vicepresidenta, lo explica dibujando un triángulo. Cuenta que la organización de la mayor parte de las empresas modernas procede del mundo industrial, de las líneas de ensamblaje, donde alguien siempre supervisaba el trabajo de otro. Es una organización piramidal, donde cada empleado realiza un trabajo individual que es supervisado por otro trabajador, que a su vez es supervisado por un gerente… y así hasta llegar al presidente. Google, asegura, funciona más bien como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los papeles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. “La jerarquía aquí es completamente plana”, asegura Hugo Fierro, un ingeniero español de 24 años que trabaja en la sede de la compañía en Nueva York. “Tienes acceso a todo el mundo, incluidos los fundadores”.
La forma en la que Google intenta fluir se llama “regla del 70-20-10”. Ésta es la manera en la que los empleados distribuyen su tiempo de trabajo. El 70% deben dedicarlo al negocio principal, es decir, las búsquedas, Google aún debe el 99% de sus ventas a los anuncios insertados en su buscador. Es lo que Marissa Mayer llama “el problema del donut”: el agujero que hay en medio del bollo es el que determina que el donut sea lo que es. El agujero, en el caso de Google, es el buscador.
En la búsqueda de los nuevos productos revolucionarios con los que Google alimenta continuamente el mercado, los ingenieros pueden dedicar el 20% de su tiempo. Investigan servicios no directamente relacionados con el buscador. Así surgió, por ejemplo, Google News, que localiza noticias entre medios de comunicación del mundo, o Gmail, el correo electrónico. El 10% restante del tiempo puede usarse en desarrollar cualquier idea, por muy extraña, extravagante o absurda que parezca. Como, por ejemplo, construir el esqueleto de un Tiranosaurius rex en uno de los jardines del campus.
Con este reparto del tiempo, Google quiere fomentar la creatividad de sus ingenieros. Los informáticos son gente especial. Por regla general, pueden olvidarse de comer, de dormir o de buscarse novia si el trabajo les satisface. Pero muchas empresas de Silicon Valley han sido creadas por ingenieros frustrados por un trabajo poco innovador, y que además estaban forrados de opciones para comprar acciones (las famosas stock options). El valor en Bolsa de Google ha llegado a los 500 dólares por acción, así que sólo queda compensar a sus empleados para que desarrollen esas ideas brillantes, pero dentro de Google.
A los trabajadores no les gusta contar cuánto ganan, aunque confiesan que están bien pagados, y tampoco quieren hablar de los billares, los masajes, las pelotas gigantes, los juguetes de lego, los patinetes para recorrer los pasillos o las lámparas de lava que adornan las mesas. “Nos hace parecer idiotas”, confiesa uno de ellos. Lo cierto es que toda la empresa parece un gigantesco y comodísimo hogar, con sofás en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, y hasta perros y fiestas. No hay horarios de trabajo, cada cual viene y va cuando se le antoja. Pueden vestir como les parezca, incluso en pijama o bermudas. Y todos los viernes se celebra el llamado TGIF o thank god it’s Friday (“gracias a Dios es viernes”), y toda la empresa, incluidos los fundadores, se reúnen para cantar o comer. Google es flexible y generosa con sus cerebros. Pero también exigente.
No se contrata a cualquiera, para empezar. Un ingeniero con años de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. Además, el riguroso proceso de selección incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, además de los más brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos del ordenador. El libro Google recoge una de esas pruebas, en la que se preguntaban cosas como: “En una retícula infinita, bidimensional, rectangular, de resistencias de un ohmio, ¿cuál es la resistencia entre dos nodos que están a un movimiento de caballo?”.
O ésta: “Son las dos de una soleada tarde de domingo en la bahía de San Francisco. Usted está a minutos del mar, de los circuitos de senderismo por los bosques de secuoyas y de atracciones culturales de primera. ¿Qué haría?”.
El trabajo en Google es duro. Uno de los principios de la compañía incluye ofrecer al usuario, siempre, más de lo que espera. Pensar a lo grande. “Google no acepta ser el mejor como meta final, sino como punto de partida”, dice la compañía. Es la innovación hasta la paranoia. “En algunas ocasiones”, recuerda Miguel Cuesta, “los fundadores han explicado que, en cualquier momento, un par de chavales pueden crear en un garaje, como hicieron ellos mismos, una herramienta parecida o mejor que les pueda hacer sombra”. En Google, las pesadillas no las protagoniza Bill Gates, sino un par de estudiantes con un portátil.
Google crece sin parar. Realiza búsquedas sobre 8.000 millones de webs y más de 800 millones de imágenes. El año pasado, sus ventas crecieron un 70%, y su plantilla, un 18%. Y ya no sólo es una de las marcas más reconocidas del mundo (junto con Coca-Cola y Apple), sino que su nombre también aparece en el diccionario Webster como sinónimo de buscar. Pero los empleados creen que la compañía aún mantiene un espíritu modesto. “Esta empresa es ya lo suficientemente grande para influir en la sociedad, pero aún se siente pequeña por dentro”, opina Deep Nishar, encargado de desarrollar el negocio de Google en los móviles. ¿Cómo de grande, cómo de pequeña? Lo cierto es que, para ser una empresa tan enamorada de los números, Google tiene alergia a desvelarlos. Al visitar Mountain View hay que hacerlo acompañado de un miembro del equipo de relaciones públicas, que señala lo que se puede fotografiar y saber. ¿Cuántos empleados trabajan en Mountain View? “No podemos decirlo”. ¿Cuántos edificios hay aquí? “Decenas”. ¿Cuántos empleados hay en total en la compañía? “Unos 10.000”. ¿Cuánto factura Google en los móviles? “No desvelamos esas cifras”. ¿Cuánta gente trabaja en el buscador? “No desvelamos esas cifras”. ¿Y en España? “No desvelamos esas cifras”.
El secretismo de Google es otra de sus señas de identidad, y los ingenieros comulgan con este principio hasta el punto de negarse a desvelar en qué trabajan. La compañía asegura que ésta es sólo una manera de no dar pistas a sus competidores y que, al fin, y al cabo, es una empresa “diferente”. Por eso salió a Bolsa asegurando que su objetivo de negocio es “no ser malvada”. O decidió citar en el folleto bursátil a “Larry” y “Sergey”, sin apellidos, lo que le valió una amonestación por parte del supervisor bursátil. The Economist publicaba el pasado mayo un artículo muy largo y muy crítico con Google. En él describía su manera de contratar ingenieros, que incluye publicar carteles con acertijos matemáticos en las carreteras de Silicon Valley. La revista hablaba del “presuntuoso humor” de Google, sus “obsesiones matemáticas” y su “arrogante creencia de que es el hogar natural de los genios”. “Google quiere ser diferente del resto de las compañías”, confirma Miguel Cuesta. “Salir a Bolsa con un sistema de pujas al margen de los grandes bancos o contratar ingenieros poniendo acertijos en vallas sintoniza con el público más influyente de Internet: jóvenes tecnologizados que aconsejan a sus familiares y amigos sobre qué herramientas hay que utilizar”.
Pero Google sabe que su tamaño e influencia crecen al ritmo que el temor a que abuse de ellos. Y ése es “su principal talón de Aquiles”, según Cuesta. Su decisión de desembarcar en China aceptando la censura gubernamental, o su manejo de los datos privados de los usuarios, han suscitado quejas y críticas nunca escuchadas en sus escasos ocho años de vida. “Google sabe que corre el peligro de que el público deje de verla como el amigo que ayuda a buscar y entienda el riesgo de que exista una sola empresa que pretende poner en orden toda la información mundial”, dice Cuesta. Según Dan Farber, “a día de hoy, Google no manifiesta un deseo para extender su poder y controlar el ciberespacio, pero está llegando a una posición donde podría abusar de ese poder”.
“¿Cuál es el plan maestro de Google”, se pregunta un ingeniero en otro de los tablones de ideas. La compañía está obsesionada por que sus ingenieros se afanen en hacer accesible toda la información; artículos periodísticos, libros, fotografías, películas, series y programas de radio. Siguiendo con el ejemplo del Saturno, y según explican los informáticos, en un futuro las búsquedas incluirán páginas, documentos e imágenes del coche en la misma página. Y serán completamente personalizadas, así que el buscador sabrá cuándo nos interesa, en realidad, saber algo sobre el planeta. Claro que, para ello, habrá que confiar a Google muchos más datos de los que maneja ahora. Y si confiamos en esa frase de Voltaire que asegura que a una persona se la conoce más por sus preguntas que por sus respuestas, “Google ha descifrado el enigma insondable de los negocios y de la propia cultura humana”, dice John Batelle, autor de Buscar. Analizando los miles de millones de búsquedas que recibe cada día, dice, ésta es la compañía que sabe “qué es lo que quiere el mundo”. Para los googlers que han escrito en la pizarra, el plan maestro de la compañía para dominar el mundo es aún más aterrador: “Contratar a Bill Gates, y después despedirle. Después, contratar a Donald Trump, y despedirle también. Y después, contratar a Paris Hilton”.
Marissa Mayer: la cara del éxito
Vicepresidenta. Contratada en 1999 como la primera ingeniera de la compañía.
Además de ser la primera ingeniera que los fundadores contrataron en Google, es también la que más lejos ha llegado, ya que ahora se encarga de supervisar todo lo que tenga que ver con el buscador. Inteligente y amable, Mayer explica que tenía 14 ofertas de trabajo cuando realizó la entrevista para Google, nada más terminar su carrera. Entonces sólo trabajaban seis personas y pensó que era un grupo de “gente muy brillante”, aunque Sergey Brin le pareció “duro”, y Larry Page, “algo distraído”. “Parecía un sitio divertido”, recuerda ahora, sonriendo, “pero, a la vez, con una visión muy clara. Pensé que había un 95% de posibilidades de que la compañía fracasara, pero que iba a aprender muchísimo más fracasando en Google que teniendo un trabajo seguro en cualquier otro sitio”.
Chikai Ohazama: en la cima del mundo
Director de Google Earth, uno de los grandes éxitos de la empresa.
Cuando uno entra por primera vez en Google Earth es fácil que se pase horas visitando ciudades por el aire o viendo la imagen de su casa desde el cielo. Este programa es uno de los más populares de Google; se ha descargado ya más de 100 millones de veces. Su director es Chikai Ohazama, que, curiosamente, ha vuelto a sus orígenes: en 1998 trabajó en Silicon Graphics, ubicada en el lugar donde está Google hoy. Ohazama fundó después la compañía de mapas digitales Keyhole, que fue adquirida por Google en octubre de 2004. “La idea es que, si tu sueño es ir a un sitio, con Google Earth puedes comprender lo que es estar allí”, explica. Ohazama cuenta que lo que más le ha sorprendido del éxito de Google Earth es “la diversidad de los usuarios, desde el niño de siete años hasta la abuela, pasando por el aficionado a la tecnología”.
David Eun: el lado amable
Vicepresidente. Se encarga de llegar a acuerdos con otras compañías.
Alguien con su cargo debe pasarse buena parte del día explicando a sus posibles socios que Google no sólo no es una amenaza para ellos, sino que es una de las mejores garantías de que van a sobrevivir. El ejecutivo conoce muy bien los medios; ha trabajado en la cadena televisiva NBC y en Time Warner, así que sabe qué responder cuando alguna de estas grandes compañías acusa a Google de violar las leyes del copyright dejando que los usuarios inserten sus vídeos: “Podrían considerarlo marketing gratuito, y podrían animar a los internautas a crear tráilers o clips de sus programas favoritos. Internet permite que sean los usuarios los que decidan qué quieren ver”, explica. Y tiene claro por qué Google es diferente. “Aquí, todo el mundo conoce la misión de la compañía, y todas las decisiones se toman en función de ella”.
Louis Monier: secretos industriales
Ingeniero. Fundó en los noventa el buscador Altavista, gran rival de Google. Hoy trabaja para ellos.
El secretismo de Google es famoso, pero no se entiende su alcance hasta que se está ante un ingeniero que dice, con una hora de entrevista por delante: “No puedo decirle en qué trabajo. Es un secreto”. Lo cierto es que Louis Monier se puede permitir el lujo de hacer lo que le dé la gana. Fue el fundador del buscador Altavista y responsable de I+D en Ebay, gigantesca web de subastas electrónicas. Los fundadores de Google le contrataron para que hiciera, literalmente, “lo que le diera la gana”, y eso significa, dice, trabajar en “un pedazo de la infraestructura” de la compañía. Asegura que llegó a Google atraído porque ésta es una compañía “única”, llena de gente “joven y con talento”. “En otras empresas te dicen: ‘Ésta es la estrategia para el año’ y encajas en ella. Aquí, las buenas ideas vienen de abajo”.
Matt Cutis: la policía de la página
Ingeniero. Está encargado de cuidar de la calidad de la página.
El “amo del calabozo”, le llama un ingeniero de una empresa rival. Cutts forma parte del equipo que vela por mantener la calidad de la página, y él es el ingeniero encargado de mantener la página limpia de los tramposos que buscan engañar al buscador para colocarse en las primeras posiciones. Es, por tanto, uno de los ingenieros que mejor conocen las tripas del algoritmo de Google. “Detrás de esa página sencilla y blanca que ve usted hay muchísimo trabajo”, explica. “Y es muy importante, ya que si usted consigue malos resultados en una búsqueda, lo recordará durante mucho tiempo”. Es también uno de los ingenieros más conocidos, ya que mantiene su propio blog (mattcutts.com), donde habla de su vida, sus aficiones, sus dos gatos y, claro, de Google, aunque aclara que nunca ofrece información confidencial.
Deep Nishar: ante el gran reto
Ejecutivo. Está encargado de trasladar el éxito de Google también a los teléfonos móviles.
A Google le interesa el cometido de Nishar porque hay tres veces más celulares que ordenadores, y en los países en desarrollo, esa relación puede subir hasta cuatro por uno. El ejecutivo dice que las cosas “van muy bien” (no ofrecer datos es marca de la casa), a pesar de que la compañía aún no tiene claro cómo va a hacer dinero. No parece importarle. “Esta compañía está centrada en el usuario. Sé que parece una declaración de intenciones, pero Larry [Page] me ha dicho: ‘No te preocupes de hacer dinero, céntrate en el usuario”. Nishar lleva tres años en Google y antes fundó su empresa, Patkai Networks. Le gusta especialmente el fácil acceso a los ejecutivos y la cultura de respeto al fallo que hay en esta compañía. “Saben que el fallo es el camino al éxito”, dice.
Félix Hernández Campos: un madrileño en Google
Ingeniero. Es el único español que trabaja en el complejo Googleplex. Su tarea es indexar la ‘web’.
Este ingeniero madrileño de 30 años tiene el honor de ser el único español que trabaja en Mountain View. Después de estudiar la carrera en España y realizar su doctorado en Carolina del Norte (EE UU), fue contratado por Google hace poco más de un año para trabajar en el sistema que indexa la web. Él mismo reconoce que el sistema de selección de la compañía es “intenso y exhaustivo”, y destaca las ventajas de trabajar en esta empresa, entre ellas, el buen sueldo o la comida gratis: “Ésta es una empresa que contrata a gente que tiene pasión por su trabajo”, explica. “Hay una energía y un apoyo total; es algo que transmite Google. No puedo imaginarme trabajando en un sitio mejor”.
Cortesia Diario El Pais España
El trabajo en Google es duro. Uno de los principios de la compañía incluye ofrecer al usuario, siempre, más de lo que espera. Pensar a lo grande. “Google no acepta ser el mejor como meta final, sino como punto de partida”, dice la compañía. Es la innovación hasta la paranoia. “En algunas ocasiones”, recuerda Miguel Cuesta, “los fundadores han explicado que, en cualquier momento, un par de chavales pueden crear en un garaje, como hicieron ellos mismos, una herramienta parecida o mejor que les pueda hacer sombra”. En Google, las pesadillas no las protagoniza Bill Gates, sino un par de estudiantes con un portátil.
Google crece sin parar. Realiza búsquedas sobre 8.000 millones de webs y más de 800 millones de imágenes. El año pasado, sus ventas crecieron un 70%, y su plantilla, un 18%. Y ya no sólo es una de las marcas más reconocidas del mundo (junto con Coca-Cola y Apple), sino que su nombre también aparece en el diccionario Webster como sinónimo de buscar. Pero los empleados creen que la compañía aún mantiene un espíritu modesto. “Esta empresa es ya lo suficientemente grande para influir en la sociedad, pero aún se siente pequeña por dentro”, opina Deep Nishar, encargado de desarrollar el negocio de Google en los móviles. ¿Cómo de grande, cómo de pequeña? Lo cierto es que, para ser una empresa tan enamorada de los números, Google tiene alergia a desvelarlos. Al visitar Mountain View hay que hacerlo acompañado de un miembro del equipo de relaciones públicas, que señala lo que se puede fotografiar y saber. ¿Cuántos empleados trabajan en Mountain View? “No podemos decirlo”. ¿Cuántos edificios hay aquí? “Decenas”. ¿Cuántos empleados hay en total en la compañía? “Unos 10.000”. ¿Cuánto factura Google en los móviles? “No desvelamos esas cifras”. ¿Cuánta gente trabaja en el buscador? “No desvelamos esas cifras”. ¿Y en España? “No desvelamos esas cifras”.
El secretismo de Google es otra de sus señas de identidad, y los ingenieros comulgan con este principio hasta el punto de negarse a desvelar en qué trabajan. La compañía asegura que ésta es sólo una manera de no dar pistas a sus competidores y que, al fin, y al cabo, es una empresa “diferente”. Por eso salió a Bolsa asegurando que su objetivo de negocio es “no ser malvada”. O decidió citar en el folleto bursátil a “Larry” y “Sergey”, sin apellidos, lo que le valió una amonestación por parte del supervisor bursátil. The Economist publicaba el pasado mayo un artículo muy largo y muy crítico con Google. En él describía su manera de contratar ingenieros, que incluye publicar carteles con acertijos matemáticos en las carreteras de Silicon Valley. La revista hablaba del “presuntuoso humor” de Google, sus “obsesiones matemáticas” y su “arrogante creencia de que es el hogar natural de los genios”. “Google quiere ser diferente del resto de las compañías”, confirma Miguel Cuesta. “Salir a Bolsa con un sistema de pujas al margen de los grandes bancos o contratar ingenieros poniendo acertijos en vallas sintoniza con el público más influyente de Internet: jóvenes tecnologizados que aconsejan a sus familiares y amigos sobre qué herramientas hay que utilizar”.
Pero Google sabe que su tamaño e influencia crecen al ritmo que el temor a que abuse de ellos. Y ése es “su principal talón de Aquiles”, según Cuesta. Su decisión de desembarcar en China aceptando la censura gubernamental, o su manejo de los datos privados de los usuarios, han suscitado quejas y críticas nunca escuchadas en sus escasos ocho años de vida. “Google sabe que corre el peligro de que el público deje de verla como el amigo que ayuda a buscar y entienda el riesgo de que exista una sola empresa que pretende poner en orden toda la información mundial”, dice Cuesta. Según Dan Farber, “a día de hoy, Google no manifiesta un deseo para extender su poder y controlar el ciberespacio, pero está llegando a una posición donde podría abusar de ese poder”.
“¿Cuál es el plan maestro de Google”, se pregunta un ingeniero en otro de los tablones de ideas. La compañía está obsesionada por que sus ingenieros se afanen en hacer accesible toda la información; artículos periodísticos, libros, fotografías, películas, series y programas de radio. Siguiendo con el ejemplo del Saturno, y según explican los informáticos, en un futuro las búsquedas incluirán páginas, documentos e imágenes del coche en la misma página. Y serán completamente personalizadas, así que el buscador sabrá cuándo nos interesa, en realidad, saber algo sobre el planeta. Claro que, para ello, habrá que confiar a Google muchos más datos de los que maneja ahora. Y si confiamos en esa frase de Voltaire que asegura que a una persona se la conoce más por sus preguntas que por sus respuestas, “Google ha descifrado el enigma insondable de los negocios y de la propia cultura humana”, dice John Batelle, autor de Buscar. Analizando los miles de millones de búsquedas que recibe cada día, dice, ésta es la compañía que sabe “qué es lo que quiere el mundo”. Para los googlers que han escrito en la pizarra, el plan maestro de la compañía para dominar el mundo es aún más aterrador: “Contratar a Bill Gates, y después despedirle. Después, contratar a Donald Trump, y despedirle también. Y después, contratar a Paris Hilton”.
Marissa Mayer: la cara del éxito
Vicepresidenta. Contratada en 1999 como la primera ingeniera de la compañía.
Además de ser la primera ingeniera que los fundadores contrataron en Google, es también la que más lejos ha llegado, ya que ahora se encarga de supervisar todo lo que tenga que ver con el buscador. Inteligente y amable, Mayer explica que tenía 14 ofertas de trabajo cuando realizó la entrevista para Google, nada más terminar su carrera. Entonces sólo trabajaban seis personas y pensó que era un grupo de “gente muy brillante”, aunque Sergey Brin le pareció “duro”, y Larry Page, “algo distraído”. “Parecía un sitio divertido”, recuerda ahora, sonriendo, “pero, a la vez, con una visión muy clara. Pensé que había un 95% de posibilidades de que la compañía fracasara, pero que iba a aprender muchísimo más fracasando en Google que teniendo un trabajo seguro en cualquier otro sitio”.
Chikai Ohazama: en la cima del mundo
Director de Google Earth, uno de los grandes éxitos de la empresa.
Cuando uno entra por primera vez en Google Earth es fácil que se pase horas visitando ciudades por el aire o viendo la imagen de su casa desde el cielo. Este programa es uno de los más populares de Google; se ha descargado ya más de 100 millones de veces. Su director es Chikai Ohazama, que, curiosamente, ha vuelto a sus orígenes: en 1998 trabajó en Silicon Graphics, ubicada en el lugar donde está Google hoy. Ohazama fundó después la compañía de mapas digitales Keyhole, que fue adquirida por Google en octubre de 2004. “La idea es que, si tu sueño es ir a un sitio, con Google Earth puedes comprender lo que es estar allí”, explica. Ohazama cuenta que lo que más le ha sorprendido del éxito de Google Earth es “la diversidad de los usuarios, desde el niño de siete años hasta la abuela, pasando por el aficionado a la tecnología”.
David Eun: el lado amable
Vicepresidente. Se encarga de llegar a acuerdos con otras compañías.
Alguien con su cargo debe pasarse buena parte del día explicando a sus posibles socios que Google no sólo no es una amenaza para ellos, sino que es una de las mejores garantías de que van a sobrevivir. El ejecutivo conoce muy bien los medios; ha trabajado en la cadena televisiva NBC y en Time Warner, así que sabe qué responder cuando alguna de estas grandes compañías acusa a Google de violar las leyes del copyright dejando que los usuarios inserten sus vídeos: “Podrían considerarlo marketing gratuito, y podrían animar a los internautas a crear tráilers o clips de sus programas favoritos. Internet permite que sean los usuarios los que decidan qué quieren ver”, explica. Y tiene claro por qué Google es diferente. “Aquí, todo el mundo conoce la misión de la compañía, y todas las decisiones se toman en función de ella”.
Louis Monier: secretos industriales
Ingeniero. Fundó en los noventa el buscador Altavista, gran rival de Google. Hoy trabaja para ellos.
El secretismo de Google es famoso, pero no se entiende su alcance hasta que se está ante un ingeniero que dice, con una hora de entrevista por delante: “No puedo decirle en qué trabajo. Es un secreto”. Lo cierto es que Louis Monier se puede permitir el lujo de hacer lo que le dé la gana. Fue el fundador del buscador Altavista y responsable de I+D en Ebay, gigantesca web de subastas electrónicas. Los fundadores de Google le contrataron para que hiciera, literalmente, “lo que le diera la gana”, y eso significa, dice, trabajar en “un pedazo de la infraestructura” de la compañía. Asegura que llegó a Google atraído porque ésta es una compañía “única”, llena de gente “joven y con talento”. “En otras empresas te dicen: ‘Ésta es la estrategia para el año’ y encajas en ella. Aquí, las buenas ideas vienen de abajo”.
Matt Cutis: la policía de la página
Ingeniero. Está encargado de cuidar de la calidad de la página.
El “amo del calabozo”, le llama un ingeniero de una empresa rival. Cutts forma parte del equipo que vela por mantener la calidad de la página, y él es el ingeniero encargado de mantener la página limpia de los tramposos que buscan engañar al buscador para colocarse en las primeras posiciones. Es, por tanto, uno de los ingenieros que mejor conocen las tripas del algoritmo de Google. “Detrás de esa página sencilla y blanca que ve usted hay muchísimo trabajo”, explica. “Y es muy importante, ya que si usted consigue malos resultados en una búsqueda, lo recordará durante mucho tiempo”. Es también uno de los ingenieros más conocidos, ya que mantiene su propio blog (mattcutts.com), donde habla de su vida, sus aficiones, sus dos gatos y, claro, de Google, aunque aclara que nunca ofrece información confidencial.
Deep Nishar: ante el gran reto
Ejecutivo. Está encargado de trasladar el éxito de Google también a los teléfonos móviles.
A Google le interesa el cometido de Nishar porque hay tres veces más celulares que ordenadores, y en los países en desarrollo, esa relación puede subir hasta cuatro por uno. El ejecutivo dice que las cosas “van muy bien” (no ofrecer datos es marca de la casa), a pesar de que la compañía aún no tiene claro cómo va a hacer dinero. No parece importarle. “Esta compañía está centrada en el usuario. Sé que parece una declaración de intenciones, pero Larry [Page] me ha dicho: ‘No te preocupes de hacer dinero, céntrate en el usuario”. Nishar lleva tres años en Google y antes fundó su empresa, Patkai Networks. Le gusta especialmente el fácil acceso a los ejecutivos y la cultura de respeto al fallo que hay en esta compañía. “Saben que el fallo es el camino al éxito”, dice.
Félix Hernández Campos: un madrileño en Google
Ingeniero. Es el único español que trabaja en el complejo Googleplex. Su tarea es indexar la ‘web’.
Este ingeniero madrileño de 30 años tiene el honor de ser el único español que trabaja en Mountain View. Después de estudiar la carrera en España y realizar su doctorado en Carolina del Norte (EE UU), fue contratado por Google hace poco más de un año para trabajar en el sistema que indexa la web. Él mismo reconoce que el sistema de selección de la compañía es “intenso y exhaustivo”, y destaca las ventajas de trabajar en esta empresa, entre ellas, el buen sueldo o la comida gratis: “Ésta es una empresa que contrata a gente que tiene pasión por su trabajo”, explica. “Hay una energía y un apoyo total; es algo que transmite Google. No puedo imaginarme trabajando en un sitio mejor”.
Cortesia Diario El Pais España
Monday, January 15, 2007
La televisión se escapa del televisor y conquista los móviles y los coches
La televisión se escapa del televisor y conquista los móviles y los coches
La televisión se ha escapado del televisor y va camino de colarse en los automóviles y los teléfonos móviles, gracias a nuevos dispositivos presentados en Las Vegas (EEUU) para que el espectador nunca tenga que perderse un partido de fútbol.En los últimos años se ha conjeturado con que el PC e internet ganarían la batalla a la televisión, en vista de que los jóvenes se sientan cada vez menos delante del televisor.Pero si el vídeo no mató a la estrella de la radio, al contrario de lo que dijo la canción del grupo británico The Buggles en 1979, el ordenador tampoco enviará al cajón de los recuerdos a la televisión, según se ha puesto de manifiesto en la Feria Internacional de la Electrónica (CES), que tiene lugar en la capital de los casinos.Televisor plano de 2,4 por 1,3 metrosEn EEUU los televisores de cristal líquido (LCD) y plasma han sido la estrella de la temporada navideña y el próximo año las ventas superarán los 18.000 millones de dólares, según la Asociación de Productos Electrónicos (CEA).Sharp muestra en la CES una pantalla plana de 108 pulgadas de LCD (2,4 metros por 1,3 metros), que afirma que es la mayor fabricada hasta ahora con esa tecnología.Sony investiga formas de bajar el precio de las pantallas a base de diodos orgánicos emisores de luz, conocidos en inglés por su sigla OLEDs, que se iluminan cuando se les aplica una corriente eléctrica, según han explicado sus máximos directivos en la Feria. Esos aparatos consumen menos y reducen el grosor de las ahora conocidas como pantallas planas.Más calidad de la imagenEl salto en la capacidad reproductora de los televisores obligará a filmar con mayor calidad y mayor atención al detalle, según destacó en una de las presentaciones en la Feria Jerry Bruckheimer, productor de la serie de películas Piratas del Caribe, quien trabaja en la tercera entrega.Claro que algunas personalidades de la pantalla, incluida la periodista Diane Sawyer, ya se han quejado, pues la alta definición revela las arrugas, los granos y las ojeras con la claridad despiadada de un espejo.Un cambio más radical que la calidad de la imagen será el vuelco en el modelo por el que se ha regido la televisión desde la Segunda Guerra Mundial.En cualquier sitioMientras el audio ha saltado de la vieja radio al internet, a las bibliotecas personales del usuario en el PC y a los reproductores de MP3, hasta hace muy poco la televisión se ha visto mayoritariamente confinada al aparato en la esquina de la sala de estar.Las cosas han comenzado a cambiar, sin embargo. Robert Iger, el máximo ejecutivo de Walt Disney, se jactó de que Lost, uno de los programas más vistos de la cadena ABC, "puede ser descargado a teléfonos móviles casi en cualquier lugar del mundo, incluso una isla", como el lugar donde transcurre la trama de la serie.El siguiente paso es eliminar la barrera entre los aparatos en la casa, lo que en el argot tecnológico se ha bautizado como "convergencia".La TV de AppleEn la CES ha hecho su debut la Apple TV, un sistema con el cual los usuarios podrán transferir las películas, las series y los vídeos que descarguen de internet a sus pantallas de televisión de alta definición mediante una conexión inalámbrica.En la dirección contraria, Pinnacle presentó en Las Vegas una nueva versión de su PCTV, que permite al consumidor ver en un ordenador con una conexión a internet los programas en alta definición que recibe en el televisor de su casa, aunque se haya llevado el portátil de viaje por China.Y Samsung ha informado de que desarrolla una nueva tecnología que permitirá recibir las emisiones digitales de televisión en el automóvil y en el móvil, aunque sólo de emisoras locales.Preocupación de los productoresEl resultado final será la supresión de las diferencias entre plataformas, de manera que las telenovelas podrán ser vistas por las tardes en cualquier aparato con una pantalla que esté conectada por una señal inalámbrica a un servidor central en una casa.No obstante, esta tendencia inquieta a los canales de televisión, que temen que una señal tan fácilmente transferible sea blanco de la piratería. Aun así, no pueden quedarse atrás de los tiempos.Una de las grandes sorpresas del año pasado fue la popularidad de YouTube, una página de internet donde cualquier persona puede colocar su vídeo. Si los televidentes se vuelcan a ver los contenidos que ellos mismos crean, en lugar de lo que les llega empaquetado, matarán de verdad a los canales de televisión.
Cortesia Diario El Periodico - España
Sunday, January 14, 2007
A por el pelotazo virtual
A por el pelotazo virtual 
Primer y único objetivo: ganar dinero. ¿Cómo? Fundando un imperio de heladerías a partir de un quiosco de golosinas en el centro de Milán. Sólo es un videojuego de estrategia para teléfonos móviles, aunque sus creadores, de la Universidad Bocconi, en esta ciudad italiana, lo han programado aplicando el rigor de las leyes del mercado. Las partidas de Ice cream empire se han convertido en parte de los deberes que recomiendan los profesores de este centro privado de estudios económicos.
"Se trata de aprender las dinámicas con las que sacar adelante una empresa, teniendo en cuenta las leyes de la oferta y la demanda, la gestión de ahorros, la publicidad... Es un simulacro, pero tiene el máximo realismo posible", explica Fausto Pasotti, economista y responsable del marketing de la Bocconi.
Y es que el lanzamiento de este juego revela también su faceta promocional. "Es un escaparate de la Universidad hacia el ciberespacio", añade. Además de los estudiantes, más de 13.000 usuarios de 170 países han descargado Ice cream empire desde el principio del curso.
Se comienza de la nada. "Como Thomas Alva Edison, que de pequeño despachaba pastelitos en los trenes; o Steve Jobs, presidente de Apple Computer, que empezó a construir ordenadores en su garaje", se dice en la presentación del juego. El usuario decide casi todo: la ubicación del primer quiosco, qué materias primas comprar para preparar los helados; puede contratar dependientes, establecer los precios, idear anuncios... En particular, tiene que prepararse para hacer frente a las posibles pérdidas que acarrean, por ejemplo, una huelga de taxistas o una semana de lluvia.
"La puntuación puede ser un indicador fiable de rendimiento. Es significativo, además, que, mientras los docentes de la universidad han alcanzado como mucho 30.000 puntos, decenas de estudiantes han superado el millón", prosigue Pasotti. La oficina que controla los resultados a través de un ordenador central cuelga en su página web la lista de los mejores jugadores. Para que sus éxitos se conviertan en una especie de currículo virtual y, a lo mejor, las multinacionales que tienen convenio con la universidad encuentren jóvenes dirigentes talentosos. El primero de la lista, con toda una franquicia montada y más de seis millones de puntos en su haber, ha decidido ocultarse tras el seudónimo HIT_Simo. En cambio, el mantuano Nicola Antonietti, estudiante de Derecho, aún no ha conseguido entrar en la lista de los 100 mejores: "Tengo un problema con la elección de las localizaciones para las heladerías. Es un aspecto fundamental del juego y aún no controlo bien los precios de los locales en alquiler en los distintos barrios. Tendría que conocer de primera mano el terreno", comenta. Y lanza un consejo propio de un artesano con experiencia: "Lo más importante, de todas formas, es el gusto del helado. Así que, ¡ojo a las proporciones de huevos y leche!". Como en la vida misma.
Cortesia Diario El Pais - España
Primer y único objetivo: ganar dinero. ¿Cómo? Fundando un imperio de heladerías a partir de un quiosco de golosinas en el centro de Milán. Sólo es un videojuego de estrategia para teléfonos móviles, aunque sus creadores, de la Universidad Bocconi, en esta ciudad italiana, lo han programado aplicando el rigor de las leyes del mercado. Las partidas de Ice cream empire se han convertido en parte de los deberes que recomiendan los profesores de este centro privado de estudios económicos.
"Se trata de aprender las dinámicas con las que sacar adelante una empresa, teniendo en cuenta las leyes de la oferta y la demanda, la gestión de ahorros, la publicidad... Es un simulacro, pero tiene el máximo realismo posible", explica Fausto Pasotti, economista y responsable del marketing de la Bocconi.
Y es que el lanzamiento de este juego revela también su faceta promocional. "Es un escaparate de la Universidad hacia el ciberespacio", añade. Además de los estudiantes, más de 13.000 usuarios de 170 países han descargado Ice cream empire desde el principio del curso.
Se comienza de la nada. "Como Thomas Alva Edison, que de pequeño despachaba pastelitos en los trenes; o Steve Jobs, presidente de Apple Computer, que empezó a construir ordenadores en su garaje", se dice en la presentación del juego. El usuario decide casi todo: la ubicación del primer quiosco, qué materias primas comprar para preparar los helados; puede contratar dependientes, establecer los precios, idear anuncios... En particular, tiene que prepararse para hacer frente a las posibles pérdidas que acarrean, por ejemplo, una huelga de taxistas o una semana de lluvia.
"La puntuación puede ser un indicador fiable de rendimiento. Es significativo, además, que, mientras los docentes de la universidad han alcanzado como mucho 30.000 puntos, decenas de estudiantes han superado el millón", prosigue Pasotti. La oficina que controla los resultados a través de un ordenador central cuelga en su página web la lista de los mejores jugadores. Para que sus éxitos se conviertan en una especie de currículo virtual y, a lo mejor, las multinacionales que tienen convenio con la universidad encuentren jóvenes dirigentes talentosos. El primero de la lista, con toda una franquicia montada y más de seis millones de puntos en su haber, ha decidido ocultarse tras el seudónimo HIT_Simo. En cambio, el mantuano Nicola Antonietti, estudiante de Derecho, aún no ha conseguido entrar en la lista de los 100 mejores: "Tengo un problema con la elección de las localizaciones para las heladerías. Es un aspecto fundamental del juego y aún no controlo bien los precios de los locales en alquiler en los distintos barrios. Tendría que conocer de primera mano el terreno", comenta. Y lanza un consejo propio de un artesano con experiencia: "Lo más importante, de todas formas, es el gusto del helado. Así que, ¡ojo a las proporciones de huevos y leche!". Como en la vida misma.
Cortesia Diario El Pais - España
Wednesday, January 03, 2007
Los profesionales vuelven al 'cole' para aprender a relacionarse en Internet
Los profesionales vuelven al 'cole' para aprender a relacionarse en Internet 
El 80% de las ofertas de trabajo no se encuentra en los anuncios de prensa, sino a través de contactos, afirman los expertos del networking profesional. Saber relacionarse para hallar empleo, socios, asesores o clientes es una ciencia que empresarios y directivos empiezan a aprender en cursos, con Internet como asignatura básica.
Estamos en un aula del Cibernarium, el centro de divulgación tecnológica de Barcelona Activa, una de las primeras entidades que ofrece estos cursos. A nuestro alrededor se sientan una empresaria, un profesional de una importante compañía tecnológica, un ingeniero industrial, una experta en comunicación corporativa y 10 personas más. Asistimos al seminario Networking: crea y amplía tu red de contactos con Internet.
Rosaura Alastruey, fundadora de ProyectosTIC, imparte la lección: "Networking, el arte de construir y mantener relaciones a largo plazo, que impliquen un beneficio para las dos partes". Y también: "Aprender a utilizar nuestros contactos para llegar a personas que no forman parte de nuestro círculo de acción más directo".
El networking no es algo nuevo, explica Alastruey: "Piensa en la tienda de pueblo por la que pasan todos los vecinos y el tendero lo sabe todo de ellos". Pero no fue hasta mediados de los noventa que los norteamericanos lo convirtieron en disciplina, basándose en la teoría de los seis grados de separación, de Stanley Milgran: dos personas cualquiera están conectadas por un máximo de seis intermediarios".
"En España, el networking o gestión estratégica de tu red de contactos es una disciplina muy nueva y hay pocos cursos para enseñar a relacionarse profesionalmente. Ahora empieza a conocerse y valorarse, gracias a la divulgación que llevamos haciendo desde hace dos años", afirma Alastruey.
Sus alumnos suelen ser jóvenes empresarios, emprendedores, autónomos o directores comerciales: "Son los que tienen más claro el elevado valor de tener una red de contactos". Alastruey les enseña la importancia de llevar siempre tarjetas de visita, tener una agenda bien organizada, apoyándose en las herramientas tecnológicas, o no quedarse en un rincón durante las pausas de un congreso.
"Saber hablar en público y presentarse en cinco minutos, de forma breve y atractiva, es esencial", explica. Pero también lo es la comunicación basada en el correo electrónico: "El texto debe ser interesante para que enganche y establezca un contacto productivo".
Internet ha sido clave para popularizar el networking. Con ella han llegado las plataformas para profesionales, remedos de las comunidades virtuales alrededor de otros intereses. "Conocer y rentabilizar estos sitios requiere muchas horas, y los ejecutivos no suelen tener tiempo para estar al día. Por eso nuestros cursos les son de gran ayuda".
En el Internet español destacan tres plataformas: Neurona, de los fundadores de Infojobs; Xing, antes OpenBC, y eConozco. Son el equivalente digital de los clubes de negocios. Un alumno del seminario, Carlos, economista, está en Neurona: "He localizado a antiguos compañeros de trabajo y también he hecho contactos para cambiar de empleo".
Inscribirse en eConozco y Neurona es gratuito. Xing es de pago. Pero el funcionamiento es el mismo: hay que rellenar un formulario, especificando los datos que la persona quiere hacer públicos y que conformarán su perfil o página web dentro del sitio, que otros podrán visitar.
En el perfil aparecen enlaces a sus contactos, usuarios del sitio que le han dado permiso para agregarlos a su lista. El visitante conoce así los lazos sociales del interesado y, si hay confianza, puede pedirle que le presente a un contacto. Otra forma de localizar gente es el buscador de la plataforma.
"Apuntarse sólo es el comienzo, después hay que invertir tiempo y hacer los deberes, como rellenar bien el perfil, personalizarlo con una foto, hacer búsquedas, contactar con personas, quedar para conocerse", explica la profesora, que advierte a sus alumnos: "Aseguraos de proporcionar los datos suficientes para que os encuentren. No espameéis a vuestros contactos".
Además de estas plataformas, existen muchas comunidades de profesionales basadas en boletines, listas de correo, foros y blogs a las que Alastruey recomienda suscribirse: "Son herramientas fantásticas para compartir recursos y conocimiento, estar actualizado y conectado, sobre todo con gente geográficamente lejana".
Alastruey defiende que Internet es una herramienta muy importante para la gestión diaria de la red de contactos, "pero siempre hay que combinarla con encuentros presenciales".
Las reuniones físicas de networking más importantes en España agrupan a profesionales de la tecnología, que usan Internet para difundirlas. Destacan el Thursday Internet, en Madrid, el Mobile Monday, en Barcelona, para telefonía móvil; los recuperados First Tuesday, en Barcelona, para inversores y emprendedores, y las Comidas de Negocios Marqueze, en Madrid y Barcelona.
Pero el networking no acaba cuando se pisa la calle. El organizador motiva a la gente invitando a un conferenciante, o con juegos. En los encuentros que promueve ProyectosTIC, cada persona recibe un lote con tantas tarjetas como asistentes. Cada una tiene una frase que invita a descubrirse los unos a los otros y cambiar la tarjeta-pista por una tarjeta de visita: "¿Quieres saber qué son los Google Adwords? Busca a Magali".
Rosaura Alastruey, fundadora de ProyectosTIC, imparte la lección: "Networking, el arte de construir y mantener relaciones a largo plazo, que impliquen un beneficio para las dos partes". Y también: "Aprender a utilizar nuestros contactos para llegar a personas que no forman parte de nuestro círculo de acción más directo".
El networking no es algo nuevo, explica Alastruey: "Piensa en la tienda de pueblo por la que pasan todos los vecinos y el tendero lo sabe todo de ellos". Pero no fue hasta mediados de los noventa que los norteamericanos lo convirtieron en disciplina, basándose en la teoría de los seis grados de separación, de Stanley Milgran: dos personas cualquiera están conectadas por un máximo de seis intermediarios".
"En España, el networking o gestión estratégica de tu red de contactos es una disciplina muy nueva y hay pocos cursos para enseñar a relacionarse profesionalmente. Ahora empieza a conocerse y valorarse, gracias a la divulgación que llevamos haciendo desde hace dos años", afirma Alastruey.
Sus alumnos suelen ser jóvenes empresarios, emprendedores, autónomos o directores comerciales: "Son los que tienen más claro el elevado valor de tener una red de contactos". Alastruey les enseña la importancia de llevar siempre tarjetas de visita, tener una agenda bien organizada, apoyándose en las herramientas tecnológicas, o no quedarse en un rincón durante las pausas de un congreso.
"Saber hablar en público y presentarse en cinco minutos, de forma breve y atractiva, es esencial", explica. Pero también lo es la comunicación basada en el correo electrónico: "El texto debe ser interesante para que enganche y establezca un contacto productivo".
Internet ha sido clave para popularizar el networking. Con ella han llegado las plataformas para profesionales, remedos de las comunidades virtuales alrededor de otros intereses. "Conocer y rentabilizar estos sitios requiere muchas horas, y los ejecutivos no suelen tener tiempo para estar al día. Por eso nuestros cursos les son de gran ayuda".
En el Internet español destacan tres plataformas: Neurona, de los fundadores de Infojobs; Xing, antes OpenBC, y eConozco. Son el equivalente digital de los clubes de negocios. Un alumno del seminario, Carlos, economista, está en Neurona: "He localizado a antiguos compañeros de trabajo y también he hecho contactos para cambiar de empleo".
Inscribirse en eConozco y Neurona es gratuito. Xing es de pago. Pero el funcionamiento es el mismo: hay que rellenar un formulario, especificando los datos que la persona quiere hacer públicos y que conformarán su perfil o página web dentro del sitio, que otros podrán visitar.
En el perfil aparecen enlaces a sus contactos, usuarios del sitio que le han dado permiso para agregarlos a su lista. El visitante conoce así los lazos sociales del interesado y, si hay confianza, puede pedirle que le presente a un contacto. Otra forma de localizar gente es el buscador de la plataforma.
"Apuntarse sólo es el comienzo, después hay que invertir tiempo y hacer los deberes, como rellenar bien el perfil, personalizarlo con una foto, hacer búsquedas, contactar con personas, quedar para conocerse", explica la profesora, que advierte a sus alumnos: "Aseguraos de proporcionar los datos suficientes para que os encuentren. No espameéis a vuestros contactos".
Además de estas plataformas, existen muchas comunidades de profesionales basadas en boletines, listas de correo, foros y blogs a las que Alastruey recomienda suscribirse: "Son herramientas fantásticas para compartir recursos y conocimiento, estar actualizado y conectado, sobre todo con gente geográficamente lejana".
Alastruey defiende que Internet es una herramienta muy importante para la gestión diaria de la red de contactos, "pero siempre hay que combinarla con encuentros presenciales".
Las reuniones físicas de networking más importantes en España agrupan a profesionales de la tecnología, que usan Internet para difundirlas. Destacan el Thursday Internet, en Madrid, el Mobile Monday, en Barcelona, para telefonía móvil; los recuperados First Tuesday, en Barcelona, para inversores y emprendedores, y las Comidas de Negocios Marqueze, en Madrid y Barcelona.
Pero el networking no acaba cuando se pisa la calle. El organizador motiva a la gente invitando a un conferenciante, o con juegos. En los encuentros que promueve ProyectosTIC, cada persona recibe un lote con tantas tarjetas como asistentes. Cada una tiene una frase que invita a descubrirse los unos a los otros y cambiar la tarjeta-pista por una tarjeta de visita: "¿Quieres saber qué son los Google Adwords? Busca a Magali".
Cortesia El Pais España
Estadisticas de visitas